从理论上讲，企业各个职能部门应能密切配合，以达到企业整体利益的最大化。但实际上，企业内部各部门之间几乎总是存在着矛盾和争论。冲突大多来自对一些问题的不同观点，如企业的最大利益在哪里;也有部门与部门之间对企业有限资源的争夺而引起的争论。看问题的角度不同，每个部门都倾向于更强调自身的重要性和自身的利益。建立一个市场营销导向的组织，是一场没有尽头的战争。其目的在于解决工作中出现的每个具体问题，在于使企业的客户得到满意的服务。

　　建立组织职位和设计组织结构

　　1.建立组织职位

　　企业在确定了营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些组织活动有所归附。职位决策时要弄清楚各个职位的权力和责任及其在组织中的相互关系。它考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。

　　职位决策的目的，是把组织活动纳入各个职位。因此，建立组织职能时必须以营销组织活动为基础。企业可以把营销活动分为核心活动、重要活动和附属性活动三种。

　　2.设计组织结构

　　组织结构的设计和选择同职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性职位;如果采用金字塔形组织，则又要求有相应的职能性职位。因此，设计组织结构的首要问题是使各个职位与所要建立的组织结构相适应。

　　房地产营销控制的基本程序

　　在房地产企业的营销组织中，有效的营销控制研究有科学、严格的工作步骤。

　　第一步，确定应对哪些市场营销活动进行控制。

　　第二步，设置控制目标。这是将控制与计划联结起来的主要环节。

　　第三步，建立一套能测定营销结果的衡量尺度。

　　第四步，确立控制标准。

　　第五步，比较实绩与标准。

　　第六步，分析偏差原因。

　　第七步，采取改造措施。