1.管理层次

管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。

管理层次可分为4个层次，即决策层、协调层、执行层和操作层。决策层的任务是确定管理组织目标和大政方针以及实施计划，它必须精干、高效;协调层的任务主要是参谋、咨询职能，

其人员应有较高的业务工作能力;执行层的任务是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容，其人员应有实干精神并能坚决贯彻管理指令;操作层的任务是从事操作和完成具体任务，

其人员应有熟练的作业技能。这4个层次的职能和要求不同，标志着不同的职责和权限，同时也反映出组织机构中的人数变化规律。

组织的最高管理者到最基层的实际工作人员权责逐层递减，而人数却逐层递增。

如果组织缺乏足够的管理层次，其运行陷于无序的状态。因此，组织必须形成必要的管理层次。不过，管理层次也不宜过多，否则会造成资源和人力的浪费，也会使信息传递慢、指令走样、协调困难。

2.管理跨度

管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。在组织中，某级管理人员的管理跨度的大小直接取决于这一级管理人员所需要协调的工作量。管理跨度越大，领导者需要协调的工作量越大，管理的难度也就越大。

因此，为了使组织能够高效地运行，必须确定合理的管理跨度。

管理跨度的大小受很多因素影响，它与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质有关。此外，还与职能的难易程度、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。

确定适当的管理跨度，需积累经验并在实践中进行必要的调整。

3.管理部门

组织中各部门的合理划分对发挥组织效应是十分重要的。如果部门划分不合理，会造成控制、协调困难，也会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。

管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。

4.管理职能

组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时;使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。

(二)组织设计的原则

组织设计是对组织活动和组织结构的设计过程，是一种把目标、任务、责任、权力和利益进行有效组合与协调的活动。

组织设计的结果是按照职责分工明确、指挥灵活统一、信息灵敏准确和精兵简政的要求，合理设置机构，配置人员，并建立以责任制为中心的科学的、严格的规章制度，且使组织具有思想活跃、信息畅通、富有弹性和追求高效率的特点，

最大限度地激发人的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥组织的集体功能，更好地实现组织目标，使组织更具有适应生存并日益发展的生命力。为此，组织设计应该遵循下列原则。

1.目的性的原则

组织结构设置的根本目的，是为了产生组织功能，确保系统总目标的实现。从这一根本目的出发，应因目标设事，因事设机构、定编制，按编制设岗位、定人员，以职责定制度。组织结构设置程序，如图3—1所示。

2.管理跨度和分层统一的原则

管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管辖下属人员的数量。适当的管理跨度，加上适当的层次划分和适当授权，是建立高效率组织的基本条件。

管理跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系数量随之增大。法国管理学家丘纳斯提出：一个领导者直接管辖的人数与他们之间可能产生的沟通关系数，可按式(3-1)计算：

C=N(2 +N-1) (3-1)

式中：C——需要协调的关系数;

N——管理跨度。

可见，随着管理跨度的加大，双向信息沟通量将以惊人的几何级数增长。

因此，在进行组织设计时，必须使管理跨度适当，而跨度大小又与分层多少有关。管理跨度与层次划分的多少成反比，即层次多，则跨度小;层次少，则 跨度大，这就需要根据领导者的能力和项目的大小、下级人员能力、沟通程度、层次高低进行权衡。