面板是大坝防渗的唯一载体，因而面板的质量控制是我们工作的重中之重。古洞口一期面板自1997年12月11日开仓，至1998年3月27日收仓，历时107天共浇筑面板27块，9203立方米，钢筋制安近1000T，面板缝共计2443m，面板质量评定为优良。对质量控制，项目部着重抓了三点。一是建立质量保证体系。在面板浇筑前，召开技术准备会，进行技术交底，人员培训，定岗定位，明确责任。印发了《质量手册》，建立了质量控制点。对钢筋、水泥、粉煤灰、外加剂原材料等进行严格检测，下发了《作业指导书》。二是对施工过程进行严格控制。从拌和楼骨料、水泥和外加剂的掺入量、混凝土塌落度、搅拌车的清洗保养石仓溜槽的安装、铜止水附近的震捣。面板的抹面收光以对草袋洒水养护等，进行全过程控制，分别成立了15个责任组，质安部巡回跟班检查，避免了质量事故。三是改进传统工艺。一期面板坡面斜长140m，按过去铜止水的传统办法，要分段焊接，工期长。质量不易保证，铜焊条消耗量很大。经过反复论证后，自制了铜止水模压机具，从厂家直接采购铜卷材，在坝顶一次压制成型，从坝顶到坝底，中间不留一条焊缝，保证了质量，加快了进度，降低了成本，积累了经验。
3、工程施工管理
古洞口工程是在全面推行招投标制、业主负责制、工程项目监理制的新形势下进行建设的。在水电战线深化改革，建筑业竞争日趋激烈，而国有企业困难重重，步履维艰的大背景下，怎样做到守合同，讲信誉、降成本、增效益，这是通盘考虑项目部各项工作的基础和前提。
思路就是出路。尽管见仁见智各不相同，但只要深入全面分析矛盾，抓住主要矛盾，全力解决矛盾，就能够解决问题，找到出路。我们在处理和解决古洞口工程中的“四大难题”时，体会到了“思路就是出路”这句话的内涵。
敢拼才能赢。拿破仑·希尔的“黄金定律”表明，乐观地、而不是自卑地接受挑战和应付麻烦事，事业就成功了一半。1997年古洞口大坝经济断面挡水方案，计划自4月5日至6月25日82天完成50万立方米的大坝填筑，日平均上坝强度必须达到6300立方米，才能保证渡汛方案的实现。能否实现这个计划?很多人捏了一把汗。关键时刻，集团公司乔生祥总经理、杨继学副书记，黄华平、陈飞副总经理，原一公司经理刘金焕、党委书记何道华等领导同志亲自到工地上指导工作，一公司副经理史树章同志坐阵工地指挥。项目部运用“黄金定律”，一方面争得集团公司、一公司本部的有力支持，增加设备和施工、维修人员。采用倒计时的办法，将任务落实到每个班组，划分生产责任组，实行干部现场值班制，调整分配激励措施;另一方面通过广播、黑板报、简报、动员会、月表彰总结会等鼓舞士气，提高自信心，坚信“经过努力，目标一定能实现”;整个施工现场龙腾虎跃，热气腾腾。4月份创造了上坝月强度26万立方米，最高日上坝方量达到10012立方米，日最高出车130台次的好成绩。6月18日，提前7天达到294.6m的渡汛高程，胜利地完成了渡汛任务。
业主就是“上帝”，与“顾客就是上帝”同理。这不仅因为业主是工程的代表和管理者，而且因为施工单位的工程量只有经过业主确认后才能结算。“让业主满意是我们各项工作的出发点和归宿”不仅是我们质量方针和目的，也是企业经营的指导思想和生存宗旨。1995年3月项目部进场时签订的坝肩削坡、溢洪道开挖施工合同，总价只有1300多万，正是由于互相信任，以后陆续签订的工程总价累计超过了一个亿。此外，项目部还通过补偿和赶工奖赢得了一定的经济效益。“上帝”的概念并没有因此而降低施工单位的身份。1997年12月，在葛洲坝第一工程公司改组为有限责任公司时，古洞口业主方主要负责同志亲自到宜昌，与一公司签订了2300多万元的古洞口溢洪道混凝土施工合同。
管理要永不满足。在标价不高、负担沉重、设备老化、职工安于现状的情况下，国有企业管理的难度就更大。按项目法进行施工管理，只是项目管理的一般基础，只有根据实际情况，在管理上永不满足，不断追求更精、更细、更科学的模式，才能真正实现管理效应。3年多的实践，证明下列管理工作上的改进是有效的。一是引入邯钢经验，实施成本管理，广泛建立成本责任制，把职工的“吃大家”转变到“吃自家”的观念上来，才有可能深挖潜力，扎扎实实地降低成本。一期面板的施工前期没有搞材料包干，结果材料浪费、损失惊人。后来搞了责任制，情况就发生了根本的变化。二是内部引入招投标机制对单项工程、单项工序内部发包竞争，在价格、方案、工期、质量、成本上平等竞争，优胜劣汰，效果十分显著。泄洪洞口段明挖，业主与项目部签定的合同价为80万元，通过招投标，60万元就拿下了这个项目，效益显而易见。三是实行单项成本控制。下游简易围堰业主与项目部签订的合同总价为17万元，发包给项目部团总支后，青年团员人人都成了核算员，一个星期完成了这个项目，成本降低了1.l万元。事实说明，强化管理才能出效益，也才能不断进步。
