3、设计、采购及施工管理服务(EP+Cm)。这种模式是业主组建一个小型的项目管理组，由相关的专业工程师组成，它具有相对独立的财务决定权，项目经理直接对投资方或公司负责。项目组将设计、采购及施工管理交由一个工程公司承担；而施工合同由施工承包商直接同项目组签定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商对质量、费用、进度和安全进行控制。项目组对EP+Cm承包商的工作进行协调、管理和监督，并对费用拥有最终决定权。它的优点是减少纠纷，由于费用控制的最终权力在项目组，可以相对节约费用，确保工程进度和质量。缺点是有时EP+Cm管理承包商和项目管理组的责任划分不清，如果项目组管理不当，会影响EP+Cm管理承包商的积极性。它适用于发展中国家进行大型项目的管理。
项目建设决策阶段的控制，就是根据项目的性质确定项目的实施模式，合理的项目实施模式对控制工程费用影响很大。在开始建设YARACO一期醋酸项目时中方和英方就对项目的实施模式进行了讨论，英国bp公司开始坚持要实行工程总承包，而中石化四川维尼纶厂在通过反复推敲后提出EP+Cm管理模式，经双方反复磋商、论证，在中方的坚持下采用EP+Cm管理模式，实施结果大出英国bp公司的意外，项目投资估算21亿元人民币，最终决算费用14亿元，节约投资33％，并且该项目当年投产，当年盈利。该项目的成功不仅让英国bp公司反思他们在中国投资项目的实施方式，而且后来他们在川维的投资项目全部采用该模式，YARACO二期工程醋酸酯项目同样当年投产，当年盈利YARACO三期工程醋酸扩能项目、bp公司在上海投资赛科项目也准备采用该模式。同时本项目管理模式也成为中国项目管理学科的经典案，并在全国的项目建设中推广。
三、设计阶段的控制
设计阶段是工程项目建设的关键阶段，据西方国家的统计资料表明，设计费一般只占工程费用的6％，但对工程费用的影响度占75％以上，工程费用控制的好坏很大程度上取决于设计阶段的控制。
设计分为基础设计和详细设计。设计概算是以基础设计为基础编制的，是详细设计的费用控制目标。施工图预算是以详细设计为基础确定的，它是编制标底的依据，标底又是竣工决算的控制目标，因此在设计阶段有必要采用限额设计进行费用控制。限额设计的指导思想是各专业在保证达到使用功能的前提下，对投资估算按照WBS进行分解、分配，按分配的费用限额控制设备的选型，控制详细设计的不合理变更，保证费用控制在限额内。
1、在基础设计阶段，费用控制的方法主要是投资分解。基础设计开始时，设计经理根据设计任务书编制开工报告，把设计原则和费用控制限额向设计人员交底，并按专业将费用限额下达到设计人员，要求设计人员对总图方案、主要构建物、工艺流程、关键设备进行多方案比选，严格按照分解的费用限额进行设计，同时以单位工程为考核单元，做好单位工程内部平衡调整，提出节约费用的措施，力求将费用控制在限额内。
2、在详细设计阶段，费用控制的方法主要是控制工程量。详细设计必须严格按批准的基础设计所确定的原则、范围、内容、费用进行设计，批准的基础设计工程量是详细设计工程量的最高限额。把基础设计工程量分解成单元，责任落实到人，实行优化设计，看能否削减某些能省略的工程内容，比如变“四用二备”为“四用一备”。各专业人员要在装置的可靠性、效率和适应性等方面的安全系数同费用限额之间寻找一个均衡点，在确保装置的可靠性的前提下，使费用得到控制。
3、把设计变更控制在设计阶段。由于设计受外部条件和设计人员主观认识的限制，设计变更是不可避免的，但设计变更应尽量提前。因为在设计阶段变更，只需修改图纸。在采购阶段变更，不仅要修改图纸，而且设备材料必须重新订货。若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还需拆除，将造成更大的损失。因此要求设计人员要周密考虑，精心设计，要不断提高业务水平，经常深入施工一线，增加现场知识，减少设计变更。 |
