3.2实现投资控制的建设项目管理改革的几种设想
3.2.1建设项目管理体制向EPC工程公司发展。
新的建设体制就需要有与之相适应的管理模式，国际上一种集项目管理、设计、采购、施工管理和开车服务为一体的EPC全功能的工程公司也就应运而生。EPC工程公司将建立以项目为中心，以常设的专业部室为基础的矩阵式的管理模式，并实行项目经理负责制。EPC公司在项目的初始阶段就确定项目的组织分解结构和工作分解结构，制定有关设计、采购、施工、开车等计划；并确立设计与采购、设计与施工、采购与施工、施工与开车等相互之间的接口关系，做到科学、有效、合理的交叉。在项目实施过程中，以进度、质量、费用三大控制为重点，对项目进行全过程的管理。
向这种模式的改革对目前的一些国有企业来说条件非常有利，原有的国有大型企业一般都有下属的设计院、有专门负责采购的物资装备分公司和具有施工队伍的工程公司，有丰富生产管理经验的各生产厂。其各自范围内的能力都较强。认为应对上述工程建设的相关部门进行优化和重组，向国际化靠拢组建以设计为主体的EPC工程公司。首先对企业集团公司内的项目进行模拟EPC总承包运作，在积累经验的基础上对企业集团公司投资的所有项目全面进行EPC运作，并且迅速形成对外承包、走向国外。
通过EPC工程公司的总承包，就可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在EPC工程的项目管理中将设计与采购工作相融合，或称采购纳入设计程序。这样，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作；设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，不仅缩短采购周期，而且设计介入了采购工作，使采购质量得以提高，而且对设置的投资控制目标能够做到各阶段目标相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成费用控制的目标系统。也能体现设计对投资控制的龙头作用且贯穿了工程建设的始终，并且利益主体单位也只有一个，能够实现对项目投资的有效控制。
工程最大的节约是优化设计方案。设计单位在总承包后为了控制投资，就会主动进行精心设计，进行多个设计方案比较优化，经比较后采用先进而适用的设计方案，这不仅可节约投资，而且可确保工程投产后经济、社会和环境效益。
3.2.2加强设计管理，把好投资控制的源头
设计是控制造价的龙头，必须搞好优化设计和限额设计，保证总投资限额不被突破。业主要对设计方案进行审核监督。设计单位的设计图纸和设计修改通知单在由监理发往施工单位之前，要经业主审核认可。对于比较大的设计方案决策，业主有关人员应与设计人员、施工单位的技术人员一起深入讨论，在设计方案中融入业主的思想。设计优化了，既可提高施工效率，又可加快进度，降低造价。为此因加强以下环节控制：
（1）树立以建设单位是控制工程造价核心的观念
工程项目从可行性研究立项,勘察设计到组织实施,都离不开建设单位。投资责任人缺位、项目法人仍缺乏自主决策、自主经营和自担风险的条件。谁投资、谁决策、谁受益、谁担风险还没有具体化，没有落实到每个投资主体。在这种情况下，建设单位的管理水平,特别是工程技术人员及造价管理人员的思想素质,业务水平的高低直接关系着工程造价目标的设定和控制。在很大程度上工程项目的技术路线、主体方案仍以业主单位的意愿为主，设计单位的主观能动作用尚难以真正体现。一方面，业主单位具有生产实际经验，提出的有关技术方案，主管部门及设计单位缺乏对其合理性进行充分论证的能力；另一方面，设计单位是接受业主委托而开展设计工作的，也应该按用户要求进行设计，投资目标的设定只能在业主确定的某个范围内进行，有一定的局限性。因此，要合理确定投资控制目标值，必须首先解决好投资责任人的缺位问题。
（2）加强审查力度，强化对设计单位的有效监控 |
