那么，为什么必须考虑以业主满意为中心的问题，就已经有了许多不容质疑的答案。首先，业主是投资方，追求好的设备和优质服务是业主的永恒目标。达不到业主的满意程度，业主是不可能白白花钱的。这方面的例子俯拾皆是。例如，在商业高度发达的今天，日本人通过注重让用户满意，得以在市场上击败那些自以为是的竞争对手。有一个发生在汽车工业的生动事例，日本人不仅注重质量，推出“全副装备”的汽车(即美国公司通常作为备选部件出售的那些部件)，而且特别注重提供周到的售后服务，其结果是在市场份额上日本公司占据了绝对优势。以为，面对着激烈的市场竞争，项目管理完全可仿造商战中的“打服务仗”、“打品牌仗”等战略。其次，强调以业主为中心增加了再次合作的可能性。若项目成员尽量让业主满意，他们的努力将会受到业主的赞赏。业主则会考虑通过再次同项目组开展业务以示回报。其三、让业主满意意味着能更快地结束项目。真正意义上地实现双赢。每一个有项目经历的人都会碰到类似的情况：业主拒绝在接收项目的成果上签字，因为他们认为还存在某种问题。例如，他们也许会觉得项目成果没有完全具备所承诺的特点或在质量上有缺陷。这种僵局的结果便是项目的拖延，最终导致项目末期付款的延期支付或增加额外的开支。更多地关注业主的感受则会减少类似事件发生的可能性。

　　缺陷之二：缺乏风险管理意识，对掌握一定的政治技巧较为生疏

　　传统项目管理方法的另一个问题是他仅仅注重常规的处理工期、预算以及资源分配的一些固有工具，这些工具是众所周知的，处理工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图，预算方面，有S形预算曲线，资源分配方面，则有责任矩阵，资源负荷图以及各种资源甘特图，项目管理者的工具箱中还有许多辅助的概念和工具。正如前面所说的，项目管理同这些工具的关系如此密切，以至于当有人问你懂得项目管理吗?实际上他们是在问你是否懂得这些东西，如绘制PERT/CPM网络图和S形曲线。

　　其实，精通这些工具本身并没有错，我们所有的人都可以在运用这些工具中收益。然而，出现的问题是，如果过分注重这些工具，就容易无暇顾及其他重要的事情。如管理和满足用户的需求，激励员工、提高抗风险意识以及提高政治技巧等。项目管理的一个事实是很少有因为CPM/PERT系统的崩溃造成项目失败的，相反，他们常常因为诸如政治风波以及项目管理者缺少风险意识等一些非技术性原因而失败。我们同样以泉厦项目的紧急电话系统为例来说明这一点。泉厦机电标是世行贷款项目，很多设备涉及进口业务中减免税的问题。泉厦进口法国Alcatel紧急电话系统在海关就遭遇到了不幸。由于申报进口的紧急电话在福州海关和厦门海关的税则号不同，导致该批紧急电话系统在厦门海关被扣押长达一年之久。直接原因就是因为紧急电话为非标产品，在报关手册上无该设备的统一税则号，必须拆分成散件来申报。因此，福州海关与厦门海关的税则号有异也再所难免。那么，处世一向精明的承包商为何在此会犯错误呢?以为这是由于承包商缺少一种风险意识的管理。这再次向我们提醒作为一名优秀的项目经理，具有一定的政治、经济、法律专业知识方面的必要性，因为只有这样才有这几方面知识的风险意识，才能使项目提前做好防避、甚至转嫁风险的各种措施，使项目的成功管理做到万无一失。

　　缺陷之三、传统项目管理对其管理领域的定义太狭窄

　　这在泉厦项目的主要体现是在对项目经理的授权幅度过于局限。也即把项目经理只认定是项目的执行者，在项目工作的任务被圈定之后，才移交给项目经理，项目经理的职责是在限定的范围内完成工作。我们知道，一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件，也是项目取得成功的保证，为了履行项目经理的职责，必须授予项目经理应有的权限。并用制度和合同具体确定下来。就泉厦项目而言，我们明显感觉项目经理在用****、财权、进度计划权、技术质量决定权、物质采购权等权限方面的自由度较小，以致项目经理常常处于被动的状态，能动性无法彻底发挥，在这种条件下，项目经理就很难有效地保证业主满意。其实，这在传统的项目管理中相当普遍，据一份调查表明在项目经理的权利方面存在着一些不足：少于三分之一的项目经理反映，他们对项目的盈亏负有责任，实际上，大多数的项目经理反映，他们甚至没有足够的预算资料，使他们无法真正地负起责任，大多数的项目经理还指出，他们只参与项目生命周期的一部分工作，根本不可能对项目负全部的责任。